Déjà 2 ans de LPR

Le bilan des deux premières années de présidence Clerici à l’Université de Paris par les élu.es PUPH

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Le contexte

La présidente de l'Université de Paris s'était engagée, lors de la dernière campagne électorale, à n'effectuer que 2 ans de son mandat de 4 ans pour laisser la place ensuite à son colistier Frédéric Dardel. Mme Clerici va pouvoir se maintenir grâce à la disqualification de ce dernier par l'affaire du centre de don des corps et grâce à la loi LPR lui permettant de rester au-delà de l'âge de la retraite. Ce n'est pas la première fois que Mme Clerici trahit ses engagements de campagne. Souvenons-nous qu'elle s'était engagée lors de son élection à l'université Paris Diderot à ne pas lancer de processus de fusion durant son mandat ; chose qu'elle fera rapidement après son élection.

Mme Clerici va donc poursuivre son mandat sans se justifier auprès des électrices et électeurs de l'UP, sans bilan de ces deux années et sans perspectives pour les deux ans à venir. Pour ne pas la laisser dans l'embarras, nous avons fait le bilan de ses deux premières années à la tête de l'UP.

En juin 2020, les élu.es clericistes des conseils des facultés Sciences et Sociétés et Humanités ont voté une motion anti-LPR proposée par les élu.es PUPH. Pourtant, depuis juin 2019, c'est bien la LPR que leur présidente applique de manière préfiguratrice, et, plus généralement, le projet néolibéral pour l'enseignement supérieur et la recherche : remplacer un service public gouverné de manière à peu près démocratique par un ensemble d’universités-entreprises gouvernées de manière autoritaire et mises en concurrence sur un marché international de la connaissance.

Comme le confirme son discours pro-LPR devant le sénat académique, la présidente fait d’ailleurs partie, avec ses collègues de la CURIF, des inspirateurs de la LPR.

L’objet de ce bilan est de mettre les différentes actions de la présidence dans une perspective politique globale. Alors que les élu.es PUPH sont souvent accusé.es de positions "idéologiques", qui s’opposeraient au "pragmatisme" de la présidente et de ses affidé.es, il s’agit de montrer que l’ensemble des actions menées a un sens politique global, qui relève d’une idéologie. 

C’est en quelque sorte une version explicite du "plan stratégique" creux présenté par la présidente à ses actionnaires au CA.

Gouvernance

Le modèle de gouvernance imposé par le jury IdEx est celui d’une gouvernance “resserrée” autour de l'exécutif, avec un CA réduit, composé majoritairement de membres extérieurs, où le “monde socio-économique” est fortement représenté, en contraste avec la faiblesse du contrôle démocratique : un “board” à l'américaine. Les artisans de la fusion se sont soumis à cette exigence. Les statuts de l’Université de Paris, avec un CA composé à 43% de membres extérieurs, constituaient déjà une régression démocratique. La pratique des instances le confirme…

Les premières élections de l’Université de Paris ont été un échec pour les listes Clerici, battues en nombre de sièges (et plus encore en nombre de voix) par les listes PUPH dans deux des trois conseils de faculté. La présidente n’a dû son élection qu’à la mobilisation massive du secteur santé, qui lui a assuré une majorité relative dans les conseils centraux. Malgré cette victoire étriquée, la présidente a maximisé son pouvoir, d’une part en ne laissant aucune place à l'opposition lors de la désignation des membres extérieurs au CA, d’autre part en forçant l’élection de son candidat doyen à la faculté des sciences. À cet égard, le soutien des représentants institutionnels (organismes de recherche), à rebours du choix du personnel, est discutable (quelle instance de leur organisme définit-elle leur mandat ?) et laisse l’impression qu’une chape institutionnelle protège l’université de toute orientation politique hétérodoxe.

Des élu.es méprisé.es

Le sénat académique, conformément au règlement intérieur, se voit imposer ses ordres du jour par la présidente. Obtenir un point spécifique à l’ordre du jour relève de la faveur présidentielle : une gageure. On se contenterait d’une réponse à nos demandes, mais c’est encore trop demander. Les documents à étudier arrivent tard, avec des modifications de dernière minute fréquentes. Les ordres du jour pléthoriques ne permettent pas de discussions approfondies, ce qui ne semble pas déranger les deux tiers des élu.es, qui n’ouvrent jamais la bouche. Et que discuter ? Aux questions sur les choix politiques à venir, la présidence répond que les élu.es seront avisé.es en temps utile (une fois le choix fait). Tout cela contribue à donner au sénat l'allure assez peu moderne d'un Tribunat de la période bonapartiste, ou d'une simple chambre d'enregistrement. Seuls les travaux des commissions du sénat peuvent s'apparenter à des garanties de suivi démocratique des dossiers. Encore faut-il qu'ils soient suivis d'effet. 

Les séances du CA sont précédées d’une réunion informelle avec les élu.es pour évacuer les discussions potentielles, de sorte que le CA officiel se déroule de la manière la plus lisse possible, en 2h maximum, avec un temps de parole réduit pour chaque intervenant. Ainsi les membres extérieurs, qui sont des gens importants, ne sont pas dérangés par des interventions dissonantes des élu.es et peuvent prendre leur avion pour vaquer à leurs affaires. Le rôle du CA semble finalement assez formel, ce dont nous ne nous plaindrons guère, eu égard à son peu de représentativité.

À l’opposé du CA, instance de l’entre-soi de la caste dirigeante, deux instances sont pleinement représentatives du personnel : le Comité technique (CT) et le Comité hygiène, sécurité et conditions de travail (CHSCT). Alors que CT et CHSCT pourraient être les outils d’une construction concertée de la politique de l’université, ils sont vus comme des formalités réglementaires dont on se passerait bien et souffrent du mépris de la présidente, qui semble s’y ennuyer. 

Ainsi, on a parfois oublié de consulter le CT sur des sujets de sa compétence avant le vote de décisions au sénat ou au CA. Lorsque le CT est consulté, ses avis défavorables n’infléchissent en rien les projets présidentiels. Contrairement aux règles légales de fonctionnement qui imposent une négociation lorsque des projets sont refusés à l'unanimité, ces projets sont le plus souvent re-proposés tels quels, juste parce que ce deuxième passage est nécessaire. Les passages devant le CT et le CHSCT ne sont que des cases à cocher pour justifier que le "dialogue social" a bien eu lieu. L'avis  du CT est tellement superflu qu’il est fréquent de ne pas en informer le sénat ou le CA lors de leurs délibérations. 

Entre les restructurations liées à la fusion et la crise sanitaire, le CHSCT aurait dû être une instance très impliquée et régulièrement consultée. Pourtant, il a fallu insister à plusieurs reprises et attendre le mois de décembre 2020 pour que des représentant.es des personnels du CHSCT puissent participer à la cellule de crise sanitaire. En ce qui concerne les restructurations, la présidence se contente de présenter un dossier finalisé, directement mis au vote sans qu'aucune évaluation préalable n'ait été possible. Sur de nombreux dossiers, les représentant.es des personnels doivent refuser de se prononcer, menacer de quitter la séance... juste pour obtenir l'attention de la présidente et pouvoir obtenir un temps minimal d'expertise du dossier. 

Centralisme et autoritarisme

Alors que les facultés étaient censées être largement autonomes et reprendre la plupart des compétences d'une université, la réalité est tout autre. Les facultés subissent un pilotage centralisé, notamment via les contrats d'objectifs et de moyens (COM). Quand bien même les équipes décanales auraient la volonté de mener une politique facultaire autonome, celle-ci est entravée par la faiblesse des effectifs des administrations facultaires, menant à l’épuisement des équipes politiques et administratives. Les services administratifs et techniques restent concentrés au niveau central, sous la coupe de la présidence et de la direction générale des services.

 

Ce refus de l’autonomie facultaire s’exprime aussi bien au quotidien dans la politique de recherche (voir section suivante), que dans les actes fondateurs des facultés. Les organigrammes des services facultaires ont été imposés sans discussion en conseil de faculté, puis les statuts des facultés, travaillés par les élu.es facultaires et approuvés à l’unanimité par les conseils de faculté, ont été remis en cause au niveau central au nom de l’harmonisation.

Mépris de classe

Citons une élue clericiste : « Les BIATSS maîtrisent bien leur domaine spécifique, mais ils n’ont pas une vision globale de l’université ». De fait, dans la conception clericiste, les BIATSS n’ont pas leur place dans la gouvernance. Lors de la création du bureau du sénat, la proposition initiale n’incluait aucun BIATSS ; lorsque la faculté SH a demandé au sénat un cadrage sur les chargés de mission BIATSS dans les équipes décanales, la présidente et ses élu.es se sont abstenus. Cette conception explique la minoration du rôle du CT et du CHSCT, considérés comme des instances de BIATSS car ces derniers y sont plus représentés que dans les autres instances.

Comme le disait une élue SNPTES (Syndicat BIATSS en synergie avec la ligne présidentielle dans presque tous ses votes.) en 2019, lors d’une réunion préparatoire de la fusion, « chacun doit rester à sa place ».

Impéritie

En octobre 2018, les représentant.es des personnels des CHSCT avaient demandé qu’une expertise sur les conséquences de la fusion soit réalisée par un organisme externe à l’établissement. Le rapport d’expertise pointait, entre autres, la faiblesse de la planification, des lacunes en matière d’évaluation de la charge de travail et un constat général d’une dégradation des conditions de travail. Le rapport notait « une confusion entre une fusion actée “sur le papier” et une fusion à opérationnaliser qui, en l’état, demeure à un stade d’avancement encore très 

précoce. Le temps de réalisation des projets apparaît donc comme une variable incompressible qui n’a, semble-t-il, pas été bien évaluée en amont. » Le rapport était prémonitoire concernant l’informatique : « Les outils du système d’information n’étaient pas encore harmonisés et les projets informatiques à venir vont non seulement générer des blocages d’activité durant les migrations, mais également des difficultés d’adaptation pour leur réappropriation par les utilisateurs. »

Ces dysfonctionnements systémiques prévisibles expliquent la rentrée 2020 catastrophique que nous avons toutes et tous vécue. En octobre 2020, au moment même où les représentants FSU au CHSCT diffusaient ce rapport accablant, la présidente a communiqué sur les difficultés que traversait notre université avec un discours lisse et déconnecté de la réalité. Il a fallu des motions des conseils de faculté en Sciences et SH, sous l’impulsion des élu.es PUPH, pour qu’un bilan analysant les difficultés de la rentrée soit présenté au sénat en mars 2021. Fuyant sa responsabilité politique, la présidente a laissé le DGS présenter ce rapport, réduisant les dysfonctionnements à un problème administratif et technique et dénigrant la pertinence du rapport d’expertise externe. Pourtant, une partie des problèmes « techniques » légitimement avancés par le DGS ont leur source dans l’obsession de respecter les « jalons » du projet IdEx de l’équipe présidentielle.

Les listes CPR: fausse opposition et vrai opportunisme

Lors de la campagne pour les élections de 2019 aux conseils facultaires et centraux, le candidat à la tête des listes "Changeons pour réussir" (CPR) s’affichait comme le champion de la rupture et, fort de ses 15% chez les enseignant.es-chercheur.ses, annonçait, après les élections : « une nouvelle force est née ».

En pratique, la force en question est surtout une force d’appoint pour la présidente. A quelques  exceptions près (dont nous saluons l’indépendance), les votes des élu.es CPR se confondent généralement avec ceux des élu.es des listes présidentielles, notamment après la nomination de vice-doyen.nes CPR à la faculté des sciences. Une position récompensée par la bienveillance du camp présidentiel à l’égard de projets contestables du leader de CPR. 

Dommage pour leurs électrices et électeurs qui espéraient le changement...

Formation

Connaissances, compétences et marché

Le temps des études supérieures est une période de construction individuelle et sociale. L'université y joue son rôle comme un lieu de construction et de transmissions des savoirs. Désormais, au-delà des connaissances, le temps universitaire sert à l'acquisition de compétences. Par nature, la compétence n'est pas en opposition au savoir, car la compétence, qui peut être comprise comme un pouvoir d'agir, ne peut être une action efficace que grâce à un savoir de haut niveau qui permet de la mobiliser intelligemment. Le problème apparaît lorsque l'approche par compétences est uniquement liée aux besoins de l'économie, escamotant par là-même la ressource critique des savoirs au profit de l'adaptation à des demandes préconstruites. 

C'est ce modèle dont est porteuse la présidence actuelle (cf. contrat de site pour le projet quinquennal : “approche par compétences”, “e-portfolio numérique”…) en voulant se positionner sur un marché mondial concurrentiel de la formation supérieure, où les étudiant.es sont réduit.es au statut de client.es qui se constituent des portefeuilles individuels de compétences monnayables sur le marché du travail. N'ayant pas acquis de savoirs susceptibles de leur permettre de faire évoluer leurs compétences, les "client.es", dont les compétences deviennent au bout de quelques années obsolètes, doivent ainsi revenir suivre des formations de "mise à jour" de compétences dans l'établissement, qui s'assure ainsi une clientèle captive. 

Un établissement expérimental à deux vitesses

La fusion entre les universités fondatrices n'a pas été pensée pour favoriser la formation, cette dernière n'étant pas évaluée par les indicateurs des principaux classements internationaux dans lesquels il s'agissait de grimper. Elle est le parent pauvre d'orientations stratégiques définies au plus loin des réalités vécues par les enseignant.es, les agent.es des scolarités et les étudiant.es. La part des crédits IdEx qui lui sont consacrés témoigne de la priorité donnée à la recherche. Entre sa mission de service public et sa quête de "l'excellence", la présidence de notre université a fait son choix, comme en témoignent sa stratégie à l'international, la promotion des EUR et désormais des "Graduate Schools". Donner plus à ceux qui ont déjà beaucoup, telle semble être la vision stratégique de la formation dans laquelle nous sommes engagé.es, au détriment de la qualité de l'accueil de l'ensemble de nos étudiant.es.

Masters : le retour du péridex

L’appel à projets « Structuration de la formation par la recherche dans les initiatives d’excellence » (SFRI) du PIA vise à rassembler des formations de master et de doctorat autour de laboratoires de recherche "de haut niveau", i.e. de créer des "grad schools" à la française. Le projet soumis par l’université, SMARTS-UP, qui ambitionne de « renforcer l’impact et l’attractivité internationale des formations par la recherche », crée ainsi 21 Écoles Universitaires de Recherche (EUR). 

Sous prétexte de « faciliter la lisibilité de l’offre de formation par la recherche », ce projet recrée le "périmètre d’excellence" (péridex) des premières versions du projet IdEx : une partie des formations seront affichées dans notre vitrine pour l’international, tandis que le reste sera invisibilisé, au mépris du travail de celles et ceux qui y enseignent ou y étudient.

L’international, moins l’Afrique

Mais quelle est donc la conception de l'international de nos dirigeant.es? On peut en avoir un aperçu à travers les bourses de mobilité de master. La sélection s'appuie sur une vision très restrictive : l'international, ce sont plutôt des pays du Nord que de ceux du Sud, par exemple. Priorité est donnée à une anglophonie tenant lieu quasi intégralement de politique de la diversité linguistique, en plein accord avec la volonté affichée de privilégier les liens avec des établissements richement dotés d'Amérique et d'Europe du Nord, ainsi que du Sud-Est asiatique. 

Dans certaines facultés, les programmes de bourse ainsi conçus ont été un échec, avec peu de candidat.es et un niveau des candidatures souvent en deçà des attentes. Le réel s'est ainsi rappelé à l'équipe présidentielle : ce ne sont en effet pas les étudiant.es de riches établissements dans de riches pays anglophones qui ont massivement candidaté aux mobilités entrantes, mais des étudiant.es de pays du sud ayant depuis longtemps des liens avec la France et son enseignement-recherche du supérieur (Maghreb, par exemple). 

La faculté SH a réussi à contourner cette aberration de recrutement grâce à PUPH, aux élu.es étudiant.es et aux autres élu.es qui se sont associé.es à notre proposition de vote. La présidence entendait en effet, au nom de la tyrannie de l'IdEx (dont la fonction rhétorique équivaut au “c'est la faute à Bruxelles“ dans les discours des responsables politiques nationaux), que seules les formations de master en anglais soient concernées par ces bourses. La faculté SH a pu obtenir un équilibre 50/50 avec le français dans la répartition effective des bourses, et surtout, a pu proposer que l'ensemble de ses formations de master puissent être éligibles.  

Pour les années à venir, une des pistes proposées par la présidence est la fusion de ces bourses avec celles du projet SMARTS-UP, entérinant de fait la primauté des "graduate schools" dans l'accès aux bourses internationales, et la relégation des formations qui n'auront pas réussi ou pas souhaité rejoindre une EUR.

Politique des langues : le néant

La présidence a plusieurs fois indiqué qu'elle se réservait la construction de la politique des langues, sans égard pour les spécialistes des langues. Après deux ans de mandat, on peine à percevoir la moindre construction. Au contraire, c’est une politique de la terre brulée qui semble menée, afin de sous-traiter l'enseignement des langues à des prestataires extérieurs : une stratégie similaire à celle employée pour le service informatique.

PUPH a réussi, non sans mal, à faire voter une motion contre la certification privée en anglais, censée s’appliquer dès 2020-21. La résistance systématique de la présidence à tout ce qui peut apparaître comme une position de dissidence à l'égard des attentes du ministère (ou de ce qui en est anticipé) constitue une pierre d'achoppement permanente dans les instances et suppose une guerre d'usure que mènent pour l'essentiel les élu.es PUPH. La question de la certification en est une illustration exemplaire. 

 

En 2021-2022, la certification reste obligatoire, mais l’université est libre de choisir son certificateur, qui peut être elle-même. En septembre 2021, les questions des élu.es PUPH au sénat sont restées sans réponse précise.

Les projets PERL (Plateforme d'Élaboration de Ressources Linguistiques) et Sapiens, conçus pour accompagner et former les enseignants d’USPC (Université Sorbonne Paris Cité) à la pédagogie, ont longtemps été mis en avant comme des services partagés illustrant la réussite d'USPC. Aujourd'hui, USPC ayant trépassé au profit de la fusion P5-P7, la majorité des projets et services nés de l'IdEx comme PERL et Sapiens, qui s'appuient sur une majorité de CDD, sont dans une situation précaire quant à leur avenir. Au bout de 5 ans, on vire les personnels et on retire progressivement des services de la vitrine. Le PERL cesse ses activités en février 2022, mais cela n'a pas empêché le VP Recherche de présenter en réunion, à la fin de l’année universitaire 2020-2021, ces réalisations comme des “réussites“ dans l'IdEx. Des ressources peuvent ainsi servir cyniquement de vitrine pour des présentations de communicants à grands coups de Powerpoints, tandis qu'elles sont en réalité démantelées faute de moyens pérennes.

Réforme des études de santé : l’occasion manquée

La réforme du 1er cycle des études de santé devait être l'occasion d'en finir avec la PACES comme une usine à broyer des étudiant.es. La fusion des UFR de médecine de Paris Diderot et Paris Descartes nous permettait d'être en position de force (UP = 40% des effectifs de PACES one en Ile-de-France) pour proposer des formations de qualité et imposer un calendrier compatible avec cette ambition. 

Il n’en fut rien. L’Université de Paris, plutôt que d’être une force de proposition, s’est aplatie devant les injonctions incohérentes du ministère pour finalement bricoler des filières sans réflexion pédagogique et transformer les licences de Sciences et SH en simples sas de sélection pour la santé. Le rectorat a aussi imposé ses conditions financières, en accordant 2000 € par étudiant supplémentaire, alors que le coût moyen d’une année d’étude à l’université est d’environ 10.000 €

Les conditions matérielles et sanitaires d’études, un sujet secondaire

La présidente semble s’ennuyer lorsque le sénat académique discute de questions concrètes d’enseignement (de même sur les questions RH). La gestion des conditions matérielles et sanitaires d’étude est à la mesure de ce désintérêt.

La rentrée 2020-2021 a été catastrophique (nombreux problèmes avec les inscriptions administratives, pas d'accès à Moodle pour les étudiant.es en plein enseignement à distance, partiels de 800 carabins de deuxième année tournant au chaos technique, les étudiant.es désemparés, …). PUPH a construit un rapport sur la base des très nombreuses remontées des collègues et des étudiant.es. Ce rapport démontre l'origine systémique de ces problèmes induits par des choix politiques hasardeux. La présidence a fait apporter par son DGS une réponse technique sans remettre en cause ses choix à l'origine de ces dysfonctionnements (voir section Gouvernance). 

En juin 2020, interrogée par les sénatrices et sénateurs PUPH sur les moyens supplémentaires nécessaires pour un enseignement adapté aux règles sanitaires, la présidente est restée vague. À la rentrée 2021, la note de rentrée du DGS reprend la circulaire ministérielle du 5 août : « Accueil des étudiants sur les campus (...) à due concurrence de leur capacité d’accueil globale et dans la limite de la capacité d’accueil nominale de chaque salle, sans jauges limitatives dans les salles et amphithéâtres. Il faut bien entendu respecter les limitations capacitaires des salles et amphithéâtres selon les règles de sécurité déjà en vigueur (normes incendie etc...). » Alors que l’on sait depuis au moins un an que les systèmes de ventilation sont insuffisants pour une occupation des salles en charge complète et qu’une mesure permanente de la concentration en CO2  est nécessaire, rien n’était prévu à la rentrée.

À l’initiative des élu.es PUPH, le conseil de la faculté des sciences a demandé l’équipement des salles en capteurs de CO2. Au sénat, la présidente est restée dans le flou, renvoyant aux composantes le soin de juger (comment ?)  si les salles peuvent être remplies.

Recherche

En matière de recherche, les maîtres-mots de la LPR sont le pilotage et l’évaluation : la loi renforce le financement sur projet, lie les dotations des établissements à leurs “performances” (résultats et capacité à s'autofinancer) et prévoit qu’une partie de leur financement sera assuré par les préciputs des projets ANR que leurs chercheurs réussiront à obtenir.

Localement, la politique de recherche de l’UP s’inscrit dans cette logique et dans l’idée que le monde de la recherche est un marché mondial concurrentiel de la connaissance, dans lequel les moyens doivent se concentrer sur quelques projets et équipes supposés avoir plus de potentiel que les autres.

Un pilotage centralisé

La nomination du coordinateur IdEx de la COMUE au poste de vice-président recherche annonçait la couleur… La politique de recherche de l'université de Paris se résume au projet IdEx, sans que les conseils centraux et facultaires puissent débattre de cette politique ni la changer. Le VP recherche a même refusé que le sénat académique se dote d’une commission recherche.

Les crédits de recherche de l’IdEx sont distribués via des appels à projets lancés d’en haut sans validation par le sénat, et le rôle des commissions recherche des facultés se limite à organiser la sélection des projets. On reproduit ainsi les biais des appels à projets ANR, sans disposer du vivier d'experts de celle-ci et avec des risques accrus de conflits d'intérêt.

Le VP recherche a même tenté d’étendre ce pilotage centralisé via un modèle de dotation des labos fondant le financement non seulement sur les effectifs et la discipline, mais aussi sur les “performances” et la soumission à la politique de recherche fixée par l'université. Sous l’impulsion des élu.es PUPH, les commissions recherche des facultés ont heureusement fait disparaître ces critères.

Libres de notre politique demain ?

Le VP recherche justifie souvent la soumission de notre politique de recherche aux diktats du jury IdEx par l’horizon de la dévolution définitive de l’IdEx, qui nous laisserait libres de notre politique. Outre que la politique actuellement menée risque d’instiller durablement une culture et des pratiques néfastes, cet argument témoigne d’une grande naïveté politique : pourquoi les prochains gouvernements se priveraient-ils de nouvelles «laisses financières » permettant d’asservir la politique des établissements au pilotage gouvernemental ?

Une obsession de la concurrence

 

Notre université déroule le tapis rouge pour attirer une poignée de supposés meilleurs : chaires environnées ; subventions à l’installation d’équipes issues de la "concurrence" (SU et Saclay) ; primes d’intéressement auto-payées sur les budgets des projets (voir section Politique RH). Ce mercato de la recherche soulève un problème de stratégie scientifique : en quoi cette approche produirait-elle une meilleure recherche qu’un écosystème où l’on permettrait au maximum de collègues de travailler dans de bonnes conditions ? En quoi autoriser des chercheur·ses à se servir dans la caisse favorise-t-il l’excellence et le rayonnement ? Collectivement, que gagne la recherche publique dans ces transferts entre universités ?

Cette obsession de la concurrence s’est traduite par un texte du VP recherche sur les règles de changement d'affectation recherche des collègues, insistant sur le caractère “exceptionnel” de la mobilité inter-universités, la production de « nos » chercheurs ne pouvant pas profiter à nos « concurrents ». Là encore, la vigilance des élu.es PUPH a permis de repousser ce texte contraire aux libertés académiques.

De même, l’accord d’association avec l’Institut Pasteur, scientifiquement fondé par ailleurs, semble principalement motivé par la perspective de la signature « Université de Paris » sur toutes les publications de Pasteur. C’est cette obsession de la bibliométrie et des classements internationaux qui a présidé aux changements de statuts de l’université résultant de cette association.

Enfin, alors que l’université manque de personnel pour toutes ses missions, du personnel est recruté, dans le cadre du projet IDéES, pour mettre en place un système d'information recherche qui puisse fournir des indicateurs, notamment bibliométriques, sur la production des labos, facilitant les classements internationaux et le pilotage du VP recherche.

Politique RH

Le modèle suivi est la création d'un mercato de l'enseignant.e-chercheur.se : il s'agit d'attirer des EC “excellents”, en leur déroulant un tapis rouge. En retour, ces premiers de cordée sont censés tirer toute l'université vers le haut. Pour l’enseignant.e-chercheur.se de base ou le BIATSS de base, en revanche, la politique RH est loin de l’excellence.

Les premiers de cordée...

Cette politique se base sur une conception idéologique de l’excellence, non fondée scientifiquement. Dans cette idéologie, l’excellence reposerait sur quelques "stars" (les Mbappé de la recherche) entourés de petites mains en contrat précaire. Pourquoi ne pas faire le pari d’un écosystème où l’on permet au maximum de collègues de travailler dans de bonnes conditions?

Il n'y a pas de données pour défendre  ce modèle centré sur quelques personnes. Au contraire, de nombreux travaux comme ceux de notre collègue François Métivier de l’IPGP montrent le contraire : l'équipartition des ressources entres les chercheurs est plus efficace pour augmenter la production scientifique que la concentration des moyens sur quelques-un.es. 

C’est pourtant cette concentration qu’opèrent les chaires "d'excellence", prévues dans le projet IdEx avant même la LPR. Les chaires sénior consistent à doter certain.es professeur.es néo-recruté.es de crédits de recherche personnels très confortables. Les chaires junior sont des CDD de 3 à 6 ans, dotés de crédits de recherche importants et débouchant, si l’aspirant.e-professeur.e fait ses preuves, sur un poste de professeur.e. Ces chaires junior ont été lancées par le VP recherche en juillet 2021 avant même la parution du décret les instituant, dans la plus grande précipitation, sans consulter le sénat ni laisser aux facultés et aux composantes le temps de réunir leurs instances. Dans les facultés Sciences et SH, la motion anti-LPR votée en juin 2020 à l’instigation des élu.es PUPH, refusant explicitement les chaires junior, a donné aux doyens une assise pour refuser ces chaires.

En juin 2021, le CA a voté un dispositif "d’intéressement" (financier) pour attirer les supposés meilleurs, consistant à leur permettre de se payer des primes sur le budget de leurs projets de recherche. Cette politique repose sur un postulat selon lequel les "stars" ont pour principale motivation l'argent. C’est une conception réductrice de la motivation, négligeant les relations d’intérêt et de plaisir qu’on peut avoir avec son travail.  Ce dispositif soulève aussi un problème de déontologie, puisqu’un.e fonctionnaire est censé agir pour l'intérêt public, pas pour se remplir les poches : servir et non se servir. Or l’intéressement peut pousser certain.es fonctionnaires à agir non pour leur mission de service public, mais pour ce qui peut les enrichir personnellement. Imagine-t-on les policier.es améliorer leur salaire par les contraventions ? Ces pratiques sont en contradiction avec le discours de l’université de Paris sur l’"éthique" et la "déontologie".

... et les autres 

 

Les choix politiques pour réaliser la fusion des universités Paris Descartes et Paris Diderot ont conduit à une dégradation brutale des conditions de travail des personnels et des étudiant.es (hors effet covid) :

•  Partage des services entre établissement souvent sans prendre en compte les compétences des agents; 

•  Mise en place de procédures sans explication; 

•  Changements de mission conduisant à un accroissement considérable de la charge de travail;

•  Transfert de responsabilités aux scolarités locales, mais sans soutien, …

Compte tenu des délais imposés, du manque de moyens et d'encadrement, le personnel est démotivé et dans l’incapacité de réaliser le travail avec la qualité souhaitée. Ces facteurs ont entrainé le départ de nombreux BIATSS et une forte perte de compétences. À peine formés, les remplaçant.es sont également sur le départ. En conséquence, plusieurs services sont en grande souffrance par manque de personnel : DSI, relations internationales... Ce n’est que grâce au bricolage (avec de grosses pertes d’efficacité) et à la conscience professionnelle du personnel qu’est assuré un semblant de fonctionnement, satisfaisant pour personne.

Cette situation était hélas anticipée dans le rapport du cabinet AddHoc mandaté par le CHSCT pour évaluer l’impact de la fusion (voir section Gouvernance). En particulier, le rapport indiquait : « Aucun état des lieux concernant la mesure de la charge de travail (...) Les agents n’ont donc pas de repère quant à la répartition de leur temps de travail entre activités de projet de fusion et activités courantes. » Mais la présidence a préféré dénigrer la valeur de ce rapport.

Manifestement, la présidence a été dépassée par l’ampleur de la tâche et la complexité d’harmoniser deux universités aux codes et modèles différents. Ironie suprême, l'UP continue à faire de la “com“ sur l'excellence de l'université alors même que les conditions minimales pour travailler ne sont pas assurées. Une simple consultation de la page d'accueil du site et des priorités qui s'y affichent permet de mesurer le déphasage complet entre les préoccupations “stratégiques“ du central et les réalités concrètes et quotidiennes d'un établissement en panne de fonctionnement.